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 　　在新競爭格局下，農資行業的落后，不是一點一滴的落后，而是整體的落后。比起其他行業的營銷，我們農資行業可以說是落后的不能再落后了……

　　對企業而言，在行業博弈中，我得到的就是你失去的，我成功了你就失敗了，新的行業第一集團的出現，以及延續多年的主流營銷模式的逐漸失靈，無不昭示著行業新一輪營銷周期的到來。

　　之前被奉為圭臬的營銷策略不再顯靈，曾創造奇跡的銷量增長源泉面臨枯竭，導致傳統營銷步入困境，亦使得開啟新一輪營銷周期成為企業的必然選擇。

　　2008，我們陷入了一個整體困惑和集體束手無策的困局，然而，這樣一個時期，恰恰是新營銷周期突破的前夜。在這樣一個時刻，我們大多數人還有機會，只要率先突破，就能迎來乘法式的增長，成功升級，決勝未來。

　　企業面臨“通路扁平化陷阱”

　　省代、市代、縣代的涌現和活躍，使企業更加接近終端，接近消費者。但我們也不能忽略一個事實，在市場扁平化過程中，企業內部的管理層級越來越多，撇去董事長、總經理不談，僅營銷總監――大區經理――省區經理――區域經理――業務員已達五級。而中國企業的管理滲透力只有1.5級，兩級都管不了，更何況四到五級，這就造成很多營銷總監及大區經理有勁使不上，因為命令一層層傳達下去，到業務員那里都不知道是句什么話了。

　　我曾在一個企業親身經歷了這樣一件事，開了兩天的新產品發布會，到最后傳到業務員那里就兩句話：最近又出了新產品，價格是多少，趕快進貨。為什么?市場扁平化了，內部層級化了!

　　市場被扁平化之前，我們的內部管理是扁平化的。現在市場扁平化了，我們的內部管理卻層級化了，這就是“扁平化陷阱”，如果解決不了這一問題，企業就很難走出困境。

　　經銷商同質化難以突破

　　具體經營中，我們的經銷商在做什么呢?答案是：第一鋪貨，第二促銷，第三客情關系，或是對方貨還沒賣完，就非要給人家鋪貨。促銷是什么呢?促銷就是人家不想要，你硬是通過一些政策讓人家要，實際上是壓貨。客情關系是什么呢?倉庫還有，但看著面子，再進點貨，這實際上也是壓貨。所以說，我們的業務員和經銷商是在做一件事情：為了完成任務，壓貨，壓貨，再壓貨。尤其月底是壓貨高峰時期，因為要算賬了。

　　如此情形下，有些經銷商甚至不知道農民需要什么，不知道當前的流行病蟲害是什么，也不知道什么產品才是最需要的。

　　營銷人員“跑客戶”習慣固化

　　在經銷商同質化銷售的同時，業務員也在孜孜不倦地做著一件事情――跑客戶，上午一個客戶，下午一個客戶。統計一下，一個月可能一個客戶那里就要跑四五趟，或是半個月的時間都在跑一個客戶――大客戶。以至于出現了這樣的情況：經銷商看到廠家業務員，就想趕快把他打發走，以便自己好干活。

　　當前，可以說絕大多數企業都是這種情況，業務員沒見過農民的不在少數，他們大多是在“跑客戶”。除了拜訪客戶外，我們的業務員還能做什么?拜訪客戶能提高銷量嗎?所以說，在這樣的習慣固化困境下，企業再好的管理也沒有辦法。

　　傳統營銷周期終結

　　枯竭的銷量增長源泉之一：市場重心不斷下沉

　　市場重心的下沉，表現在由省級代理到市級代理再到縣級代理，即通路扁平化。在正常情況下，通路的扁平化會帶來什么呢?答案是每一次市場重心的下沉，大致會帶來連續三年之內銷量30%的增長，所以這幾年多數農資企業一直是在往下走，除西南、西北仍采用省代市代之外，大部分市場都轉向了縣代，而沿海地區甚至已經轉向了跨區域經銷商為主。

　　現實的情況是，大廠家幾乎不可能做到鄉鎮，經銷商能做到鄉鎮，終端可以做到鄉鎮，小廠家可以做到鄉鎮，這象征著鄉鎮的二級功能正在逐步消失，以前我們不做工作或是只做這個工作帶來的銷量現在幾乎已經沒有了。也就是說，這種市場重心下沉的機械化運作，即通路的扁平化給我們帶來的銷量增長已經不再。

　　枯竭的銷量增長源泉之二：多品牌運作

　　農藥行業有這樣一個特點：行業三道坎，0.3億、1億、3億，也就是說三千萬突破了就是一個億，一個億突破了就是三個億。對此，或許有企業會說，一個億突破不了，三個億突破不了，那我兩個品牌、三個品牌、五個品牌總可以做到五個億了吧。問題的關鍵是，你能做五六個品牌，可是能做一二十個品牌嗎?

　　當前在多品牌運作中，很多農資企業出現了這樣一個現象：一個縣級市場同時有四五個業務員在做，大家互相競爭，互相沒有關聯，各做各的事情。這是最簡單最原始的做法，即市場做不透、一個品牌突破不了時，就開始多品牌運作，以交叉覆蓋來實現市場的高覆蓋率，那么這樣做的結果是什么呢?結果是單品牌沒有形成突破，市場沒有形成影響力，企業影響力和銷量不成正比，可能三四個品牌形成了大銷量，但給消費者的感覺是：不知道你是誰。

　　從另外一個理念而言，就是說你的企業是捆綁的小舢板，而不是航空母艦。多品牌運作需要達成的是企業規模的擴張以及分擔成本的下降(實際沒有下降，是生產成本的節約)，如果運作不好，兩三個品牌同時讓一個經銷商來操作，對各品牌都是有損害的。

　　所以，現在多品牌運作也幾乎都形成了局限，因此，通過單一品牌的操作來實現銷量的突破，才是未來的最終勝利者。

　　枯竭的銷量增長源泉之三：市場面擴張

　　為了擴大市場面，一些企業由一千個客戶做到兩千個三千個客戶。目前來看，農資行業前幾名的企業都有這樣的特點：首先，在一個省到兩三個省之間形成根據地，即戰略型基因市場，然后向周邊延伸。向周邊延伸的結果，是無法再復制原來的戰略型基因市場，因為那個市場已經成為別人的戰略型根據地市場，也就是說別人打到你這里很難，你打到別人那里也會同樣困難。所以說，我們以前在一個市場派幾個人，慢慢將市場做起來的方式，現在幾乎已經不可能實現。

　　找不到合適的辦法，未來連一個面也攻不下來，這個行業最終勝利的只能是兩種人：第一種是“地頭蛇”，在全國市場布局成功，最終成為這個行業的龍頭企業;第二種是全國的龍頭企業在每個地方都生根發芽，成為每個地方的“地頭蛇”。目前的情況是很多企業幾乎都做不到這一點。

　　對企業來說，第一個根據地市場的形成可能花了五年十年時間，但第二個第三個根據地不可能再用五年十年來做，因為市場競爭不會再給企業這樣的時間和機會。所以，誰能做到在一個地方用三年時間成立一個根據地市場，誰就可能成為這個行業的勝利者。

　　所以，市場面的簡單擴張，派幾個人去做市場，找幾個經銷商運作，也有可能發芽，但發出來的不是森林，而是稀稀拉拉的草地，造成除了根據地以外，其他市場成為“孤島”，這個地方有個好市場，那個地方有個好市場，市場差別很大，連不成片，也就無法成為一個企業的戰略性基因市場。

　　此外，在市場格局形成上，新品進入難度越來越大，這在農藥行業表現尤其明顯，而復合肥行業還有很多這樣的機會，因為復合肥行業要比農藥行業的發展晚2——4年，這些都在提醒我們加緊應變，不要等到情況出現了再去應變。

　　當企業做大的三種源泉都面臨枯竭時，企業有時候會想，我的產品更好了，管理更精細了，促銷力度也更大了，但我為什么沒有銷量呢?銷量為什么不增長呢?其實，問題的根源在于銷量源泉沒有了，銷量還怎么能增長呢?當新一輪營銷周期來臨時，固守傳統的營銷策略和思路，又怎么能實現企業的發展呢?

　　新一輪營銷周期的到來

　　其實，這樣一個集體性困惑、整體性束手無策的時期，恰恰是新營銷周期突破的前夜。當這個時期到來時，農資行業的第一集團不再是五個億的突破，特別是農藥行業會出現三十個億的銷售額，復合肥行業則會出現三百個億的銷售額。到那時，我們才可以說，農資行業的整合真正到來了。

　　現在只是整合的前夜，我們多數人還都有機會，即使只有兩個億，甚至是不到一個億的企業，只要在新營銷周期里，你率先突破了，你就有機會按乘法式的模式增長，在新一輪營銷周期中決勝市場。

　　當前，很多跡象昭示著農資行業新一輪營銷周期的到來。

　　跡象1：第一集團產生分化――新的第一集團出現

　　當前在農資行業，傳統的第一集團正分化為兩個集團，如廣西田園這些大企業，在大多數企業都感覺非常困難的情況下，其卻在快速增長，每一年的銷售增長額均達到或超過很多第一集團的總營業額，呈現出不可阻擋的發展勢頭。

　　但對此很多企業感嘆：看得懂，學不會。這就證明了農資行業的落后不是一點一滴的落后，而是整體的落后。很多企業陷入了“整體性困惑”和“集體性束手無策”，相當多的企業在退步，廣西田園一年的增長額就超過很多企業一年的營業額，這表明很多企業在下滑，特別是農藥企業，總體市場銷售沒怎么增長，這種情況下，少數企業的大量增長就是大多數企業的迅速下滑，因為這個行業是博弈――我得到的就是你失去的，我成功了你就失敗了，不存在共贏的和諧現象。

　　跡象2：延續多年的主流營銷模式正在失靈

　　(1)由于人員的高流動率，農資企業的營銷模式沒有大的差異。我們去企業挖掘人才，發現一年前他是個“才”，一年后就不再是“才”了，這表明一個單一的人才在企業整體系統營銷中的地位已經無足輕重，一個企業的業績不是由某個人來決定，而是整個系統在決定。

　　近五六年，大多數企業依照相同的模式在運作，但隨著市場的變化這種模式正在失效，因此在原有的模式下，我們做的更好沒有用，而必須有新的東西出現，而且這種新的東西不能是一點一滴的突破，而必須是整體性的突破。

　　(2)多數企業面對困難苦無對策，對政策和行情的關心超過對基本面的關心。今年，農資行業部分原材料價格瘋漲，于是很多企業開始關心行情，關心政策，而一個只關心行情和政策的人是沒有出息的，因為行情是所有人都必須面對的，是水漲船高、水降船低的自然現象，當你把行情和政策作為今年沒有完成任務的借口時，你就永遠落后了，要知道政策和行情對所有人都是公平的。

　　(3)投機利益遮擋了破局行業困境的視野。還有一種情況是投機心態，比如有些企業看到原料漲價，就轉身投向原藥生產，結果會是什么情況呢?也許轉到原藥后，過兩年原藥行業更困難，投了幾次后你就會玩完。在這種情況下，我作出一個判斷，在新一輪營銷周期下，大多數人所掌握的農資行業營銷技能正在作廢。

　　所以，我們現在應該做的是：第一絕不挖人，第二盡可能不招聘有經驗的業務員，第三即使招商，也不招那些在行業做很長時間也做不大的經銷商。沒做過的經銷商，成功率反而遠遠高于有經驗的經銷商。

　　制勝新一輪營銷周期

　　真正實現單品牌銷量的突破

　　對農資企業來說，未來的品牌格局應該是這樣的：強勢單品牌+弱勢輔助品牌。當單一品牌突破三個億的坎時，單一品牌達到十個億的規模可能就不再是問題，這個時候才會出現真正的消費者心目中的品牌，這樣眾多品牌加起來達到三十個億銷售額也不是問題。

　　但目前的情況卻是，我們很多企業在業內知名度很高，但在消費者心目中卻沒有知名度，也許你是行業里數一數二的企業，但到農民那里，他們可能會問“你比xx是大還是小?”而農民口中的“xx”可能只是當地一個幾千萬規模的企業，但在那個縣賣到二百萬，而你僅賣了一百萬。為什么當地農民會問你與xx企業相比孰大孰小?因為你沒有單一品牌的突破。我們現在有的是優勢品牌，卻非強勢品牌。

　　以戰略性區域市場擴張帶動銷量增長

　　企業的發展不單單是銷量的增長，而是戰略性區域市場的擴張。你在華中做好了，那你能否在華北、東北、華南迅速做起來呢?能不能兩三年內迅速在一個大區或省區做到前幾名?

　　我們絕大多數企業都是靠局部的戰略性區域市場成功，這個市場往往是企業發家的市場，無法復制。但若你在很短的時間內做成功了第二個市場，那你就能做第三個、第四個。以前我們的第一期市場能很快做成，是因為銷量做大了，我們就能派更多的人，是銷量做大了才看到人多，而不是人多了銷量才做大。為什么是這個道理呢?因為絕大多數農資企業實行的是銷量提成政策，銷量少時不敢派人去做市場，只有銷量多了才會再派人。

　　而未來，情況會有所變化，即在短期內培養戰略性市場時，即使市場銷量為零，也會派五個人，也就是說零起步派了五個人，這與傳統的銷量提成機制理念有很大區別。所謂戰略，就是現在投入，可能未來產生收益。

　　在農資行業，誰先改變這樣一種態度，誰就會距離成功更近一點。換言之，過去我們的資源配置是根據現有銷量配置資源，未來則會是根據目標銷量配置資源，比如說我在這個市場的目標銷量是三百萬，那我可能派三個人，即便沒有銷量也會派三個人。而現在的情況是：這個地方的銷量已經有三百萬了，那我派三個人，如果下降到二百萬，我就派兩個人，如果增長到四百萬了，我就增到四個人。

　　如果只看現有銷量，你可能永遠沒有銷量。

　　從經銷商主導市場轉向廠家主導市場

　　當前，我們大多數企業的業務員是經銷商的“傳聲筒”，他們好像總是在替經銷商向老總要政策，因為業務員沒有主導市場，以為滿足政策經銷商就做大了，市場是黑箱狀態，賣得好的、賣的誰的不知道，經銷商不賣也沒辦法。所以，企業的好市場是不斷更替的。

　　廠家主導市場是什么意思呢?我在很多地方做過調查，每一個縣平均有20——30個一級縣級經銷商，而在這些經銷商中通常只有五家左右的經銷商做得比較好，這五家優秀經銷商是不用幫他就能做大的。但是當你開發時，你就會發現這五位優秀經銷商早已名花有主，去找他你害怕，不去找他你也害怕，“找他也怕他”是害怕他把你的代理權拿到后把你的產品“冷凍”起來，不去找他又怕自己的產品沒有健全的網絡通道。

　　有些經銷商做了五年、八年甚至十年仍是一個小經銷商時，千萬不要以為再做五年能成為一個大經銷商，他的命運已經決定了。

　　所以，在這種情況下，好經銷商是別人的，差的我們不想要。以前是經銷商提要求我們滿足，現在是我們不提要求經銷商也不滿足，所以這個時候業務員的工作對象開始發生了變化，工作對象變成了“客戶的客戶”。在營銷學上，這樣一種理念是：要搞定客戶，只有先搞定“客戶的客戶”。

　　在整個營銷系統中，搞定業務員是最難的，搞定經銷商比搞定業務員容易，搞定零售店比搞定經銷商容易，搞定農民是最容易的。當經銷商不知道發生了什么而業務員知道的時侯，就是我們的工作做夠做到位的時候了。

　　所以，農資行業最終會發生一種現象：小廠家找大經銷商，大廠家找小經銷商。小廠家之所以找大經銷商，是因為他沒有辦法，把政策給經銷商，讓經銷商看著辦;而大廠家找小經銷商，是因為小經銷商聽話，廠家能幫他做起來，做大做強。由此而言，企業應記住：大廠家有大經銷商，不是一開始都找大經銷商，而是廠家把經銷商養大了。企業要想發展，就要把關系分清楚，知道什么是原因，什么是結果。

　　終端推廣能力決定企業生存能力

　　湖北有位農藥經銷商每年賣五六千萬，今年年初大家都作難，他卻一點都不，因為“我今年的計劃中新產品占銷售的70%”。當新產品占到70%的時候，他不怕漲價，就怕不漲價，行情本身不會對企業產生很大的影響。

　　當一個新產品推向終端市場時，最大的障礙不是消費者不購買，而是消費者的代言人――經銷商、零售商、業務員等認為消費者不購買，從而不進貨，其實真實的原因是層層環節的堵截，并不是消費者不購買。說服消費者很容易，說服經銷商很難，為什么呢?經銷商自以為懂行，是消費者的代言人，殊不知他們恰恰是我們營銷的障礙，所以臺灣人愛把“通路”叫“阻路”，特別是在價格波動的情況下，新產品經營著企業的未來。

　　這個時候推廣新產品的能力就很重要，具備了這個能力，你的價格就不怕比別人高，就不怕賣新產品，也不怕提價。所以，對企業來說，如果業務員和經銷商都沒有做終端推廣工作，那產品賣不好就是意料之中的事情。

　　建立以“有效、高效”為基本訴求的管理體系

　　對絕大多數農資企業而言，以前的市場即使形成了，也是自然長大而非培養大的。所以，未來企業的市場一定會改變“先有銷量再有資源”的模式，而成為“先有未來銷量再有資源”，這就要求企業改變業務員的分配體制，廢止提成制(提成制是成熟市場而不是開放市場，企業小的時候其是最有效的辦法，企業做大的時候就是最有害的辦法)。

　　企業要做大，會面臨很多工作，帶來的最大挑戰就是管理，要做成幾十億的規模，就要有幾千人，我們會管幾千人嗎?我們知道業務員在干什么嗎?知道業務員拿著錢去做什么嗎?我們不知道。對企業來說，招的業務員是笨蛋，他會被別人騙，招的很聰明，你會被他騙。

　　就此而言，企業能否考慮建立一種自我約束、自我激勵的機制?在管理中，自我約束是自勵，管理是他勵，管理的越多，成本越高，這對企業來說是種災難。所以，企業應該考慮的是，業務員在市場上是不是在做有效、高效的工作?我們是否已經建立了系統的過程管理?

　　現在，很多企業的管理還是嚴實的本能式管理，業務員不知道自己在做什么，其實企業不能怪罪于員工的執行力太差，而是應該解決員工“不執行怎么辦”這個問題，要將激勵等反映到我們的管理系統中，真正建立以“高效、有效”為內核的管理體系。

　　延伸第三輪營銷周期

　　新一輪營銷崛起的話，農藥企業將出現銷售額30億的企業，而復合肥企業將出現銷售額300億的企業。

　　如果新一輪營銷周期(即第二輪)實現了，那么第三輪的營銷周期也將隨后開始。相比之下，第三輪營銷周期有兩大顯著特點：第一是產業鏈競爭。什么是產業鏈?我們現在做的好的企業是沒有產業鏈的，復合肥企業是沒有資源的，現在做得好的十家復合肥企業有八家沒有資源，所以資源往往是我們做企業的基層負擔;第二個特點是資本競爭的出現。