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 　　本文重點談農資企業在戰略上重視銷售的時，要注意哪些方法和技巧來提升我們的銷售管理水平。

　　說起銷售，很多人并不能準確的區分開與營銷的區別。銷售是營銷的一種實現方式，營銷是個整合資源的系統工程，而銷售只是其中一套打法，是一種被整合的資源。

　　但我們農資行業內，很多企業把這兩個概念畫了等號，這就造成了一系列的企業運營問題。

　　所以，談銷售，首先還是要準確的理解銷售，才能有節制的發揮銷售本該有的職能，而不會恣意擴大銷售的主導權偏離公司的運營軌道。

　　拼命抓銷售，有的時候是本末倒置的做法。常常會因為過分強調結果，導致不擇手段，短期行為的出現。

　　傷害了品牌的長期成長性，同時對客戶來說也相當于殺雞取卵。所以，本文雖然在嘗試分析銷售工作的改進方法，但筆者仍然反對企業盲目的將抓銷售作為企業經營的首要任務。

　　一家健康長久的企業，營銷工作是核心。營銷是一種理念，是一種整合資源的思路，具有大局觀和長期性。

　　工業肥銷售和成品肥市場不同，業務員要區別管理

　　國內很多大型的肥料企業，不論是生產主導型的，還是渠道主導型的，在操作市場的時候，通常建立的是一支銷售隊伍，然后按照各自負責的區域進行分工。

　　但這些企業的生產或經營的產品是多樣化的，既有貿易型的氯化銨、磷酸一銨、氯化鉀等原料肥，也有分銷型的復合肥、生物肥、有機肥等品牌效應較高的需要做渠道下沉的成品肥。

　　這樣的安排，看似合理，但實際有嚴重的隱患在其中。做原料肥的，要求業務員對行情波動要敏感，而且擁有幾個實力強的大客戶，以便隨時在波動劇烈可完成甩貨降低風險;而做品牌成品肥的業務員，真正要求他們要跑斷腿、磨破嘴的沉下去，一個市場一個市場的啃。

　　既要對代理商能做到服務周到，還要對二級零售商做到管控。這兩類產品對業務員的要求完全不一樣，但是很多企業并沒有注意到。

　　大部分只能做到對區域的劃分管理，沒有做產品類別的劃分管理。囫圇吞棗的管理著市場，無限地鞭笞著業務員，最后卻發現大客戶關系沒有那么鐵，小市場沒有做深入。

　　所以，做老板的一定要認識到，永遠不要奢望業務員既能陪大客戶出入大酒店，又能和小零售商挽起褲管跑田間地頭。

　　同廠不同品牌市場運作，產品系列要有差別

　　這樣的運作模式一般是生產型企業常遇到的問題。為了擴張市場，提升市場占有率，在產品創新乏力的時候，通常會選擇這樣的模式。注冊一個額外的品牌，與主力品牌共線生產。

　　從決策層考慮的角度出發，他們認為這樣可以有效降低成本，并且在不傷害原有渠道的情況下增加額外銷量。這種想法本身并沒有錯，錯就錯在這樣的操作往往開始運作后，沒有跟上有效的市場營銷管理。

　　因為，這種操作本身就是一種被動的營銷決策，是被市場牽著走的，是一種懶政甚至是營銷瀆職。

　　直接的結果首先就是產品線失控，無限制的跟隨市場，市場需要什么就生產什么，只追求銷量而失去利潤導向。

　　其次造成兩種品牌沒有絲毫的差異化，客戶也無法有效分類和分級，并且客戶怨聲載道。

　　最后造成，不同品牌重疊的市場上，價格越賣越低，惡性競爭，最后受傷害的還是企業自身。

　　所以，抓銷售不能被市場牽著走，要做好產品牌梳理和產品規劃，為不同品牌的產品做好產品定位，堅持內部的差異化路線。如果自身產品都沒有差異，那如何才能在市場上找到自己的目標定位?

　　銷售，還是要有營銷的整合理念，至少應該做到對不同品牌的產品進行市場定位、價格設計、渠道梳理、促銷規劃，不能只是銷售、銷售在銷售，那太低級了。

　　管銷售的領導要給業務員打工，為他們掃清障礙

　　行業內很多管銷售的領導，大多是近些年成長起來的。尤其是一些領導很多是從基層做銷售起步的，所以通常自認為對銷售管理工作游刃有余。

　　心理學里面有個理論叫歸因理論，人通常認為自己的成功是自己努力的結果，而別人的成功卻是機遇等外部因素造成的。

　　所以這里面有個致命的時代轉換因素被很多銷售領導所忽視。過去銷售的成功，更多是因為國內產能在追趕國內的市場成長造成的，雖然也有個人努力的因素，但大環境是在慢牛行情。

　　股市里有一句話，說牛市中人人都是炒股高手，這是一個道理。但是，過去的銷售經驗在現在這個產能嚴重過剩的時代，還能成功嗎?不能說不行，也不能說一定。

　　我們看到今年東北肥料市場，傳統渠道的銷量直線下滑，這些傳統企業的銷售領導有考慮過他們的管理方式是不是合理的嗎?

　　所以，作為一個合格的銷售領導，更多應該去支持下屬在新的環境下去探索新的銷售模式，而不是簡單的命令和要求。下屬他所能掌握的資源和政策是非常有限的，他們更多的是應該去執行。

　　但如果他們在執行的過程中，產生的正常費用報不了，申請的宣傳品老是不對路，給客戶的價格政策遲遲不能推出，我想任何一名業務員，你再要求他下沉網絡，多跑客戶，他都很難頻繁找客戶談更多的合作。

　　所以，銷售的領導，把更多的精力投放在掃清業務障礙上，給業務員們打打工，你的銷售兄弟們才能把精力聚焦在市場上，才敢往前沖。

　　最最重要的，抓銷售工作要先抓財務工作

　　現在流行的銷售管理工作里，是通過各種內部的對業務人員的激勵政策，加上對外部客戶的各種促銷獎勵政策實現的。

　　對內，團隊如何提成和獎勵直接關系到了業務人員是否能“跑斷腿、磨破嘴”;對外，我們給客戶承諾的返利、推廣、計息、旅游等等政策，關系到客戶的忠誠度。

　　那么這些內外政策的執行，難點在哪里?當然是難在執行上。領導對下屬的承諾，公司對客戶的承諾，動嘴容易，動刀子割肉難。

　　所以，是否有強有力的財務執行是決定銷售牽頭能否成功的營銷模式。我們現有的農資行業，財務從業人員，大部分在非市場經濟環境成長起來，對于激烈的市場競爭幾乎沒有應變能力。

　　他們能處理的是單一的產品，不變的收款模式，強制性的風險控制，一旦發生不可控或者超出他們可控范圍的經營行為，往往第一反應是降低工作風險，抵制新模式運行。

　　甚至很多公司，到今天都沒有實行ERP類的管理信息系統，部分財務人員思想陳舊成為了阻礙銷售推進的一大障礙。

　　因此，筆者認為銷售的核心在是否能夠整合好公司的財務資源，協調好財務工作才能保障對客戶和業務員的承諾及時兌現，從而支持銷售工作的順利推進。

　　總之，銷售工作作為營銷的一種實現方式，承載了太多不該承受之重，也扭曲了銷售本來的面目。

　　所以，回歸常態，重新定義銷售也許是當下農資企業最應該思考的戰略決策。謹以此文，獻給戰斗在銷售一線的業務員。