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沒有品牌，沒有核心競爭力，一切都是陷入一種投機或者流寇式的經營迷茫中。這里的品牌化發展，是指經銷商如何打造自己的商業品牌與商業地位。

其實，關于經銷商品牌化發展的問題，已經不是什么新鮮話題。但對許多發展中的經銷商來說，如何進行品牌化經營和運作，依然很模糊甚至存在很大的困惑。

離不開核心競爭力的定位

經銷商要進行品牌化運作時，首先要根據自身的優劣勢以及外部競爭的機會與威脅，確定自己能做什么，不能做什么，競爭優勢是什么，能給合作者提供什么樣的價值與服務。核心競爭力的清晰定位能夠幫助經銷商走上品牌化發展的快車道；能夠促進經銷商快速整合資源，塑造一個獨特的的經營平臺，并通過這種定位將組織的核心競爭力彰顯出來，從而贏得合作者和消費者的關注和信任，在產業價值鏈的博弈中實現最大化。

案例分享：桐楓煙酒品牌化經營模式

作為國內最早探索酒水連鎖經營發展模式的桐楓煙酒連鎖有限公司，堅持直營發展路線，做到不依賴團購業務，僅憑零售業務卻能實現所有門店盈利；以品牌化、專業化、個性化、標準化的經營戰略，實現對近百家直營連鎖店的秩序化管理，塑造了獨具魅力的“桐楓”品牌，成為全國酒水零售行業頗具影響力的品牌和酒水連鎖業態的一面旗幟。

盈利模式創新

目前，多數酒水零售企業還停留在依賴微薄的差價利潤或開發團購客戶等傳統套路上，而桐楓通過學習和借鑒屈臣氏并加以融合、創新，形成了獨具特色的盈利模式：90%以上的新門店可在3個月內實現盈利，50%以上的新門店可在開業當月實現盈利，年資金周轉率達100%。

門店定位。桐楓果斷地把經營定位于大眾消費這一層面上，并長期堅持為消費者提供豐富、優質的商品，適宜的價格，專業的服務，既解決了客流問題，又樹立了口碑，形成了品牌效應。

產品組合。桐楓依托自身的品牌效應和強大的采購系統，向上游爭取更多話語權和議價能力，獨家代理了眾多的名牌酒水。同時，借鑒屈臣氏的盈利模式，根據區域流行的主導品牌，去上游開發質量優良、包裝精美、高性價比的桐楓自主品牌產品，并在不同地區重點運作、推廣不同產區的產品，價格帶從十幾元到上千元不等，以滿足不同層次消費者的需求。

酒水陳列。從1996年開始，桐楓即借鑒超市貨架陳列模式，讓消費者可零距離接觸產品；2004年以后，桐楓一個重要轉型就是逐步取消香煙陳列，騰出了更多空間來豐富酒品陳列。桐楓另一個特點是產區概念。各類產品根據產區、檔次分類明確，令消費者一目了然，從而提高選品交易效率。

銷售模式創新

為真正體現零售的核心功能，桐楓還對門店營銷模式進行創新。桐楓門店的酒品堆頭上都有一瓶品嘗酒和幾個小紙杯，讓消費者在挑選產品的同時，享受到體驗式消費服務。為提高主導產品知名度和推動銷售，桐楓經常舉辦大型酒水促銷活動，使得桐楓的公益形象深入人心。

桐楓銷售模式創新還體現在對門店交易筆數和客單價這兩大核心數據的跟蹤研究上。

交易筆數：比如對新開的店，看交易筆數增長速度，老門店客流有無異常。如果數量有下滑趨勢，就要尋找原因，是否服務等工作沒到位，導致交易筆數減少。

客單價：比如一個門店今天銷售5萬元，顧客進來80人次，用銷售額除以人次，平均每客銷售額就出來了，系統自動生成記錄。客單價太大或太小都不好。太大，客戶基數小，說明業務嚴重依賴大客戶，不安全；太小，說明客戶太分散，銷售力弱，尚未形成客戶規模。

服務模式創新

桐楓要求員工認真學習并系統掌握酒類知識，努力為消費者提供專業化的顧問服務。比如遇到消費者不知道挑選什么酒品時，店員就可以運用自己的酒類專業知識，為消費者提供專業、系統的用酒方案。通過這些細致周到的增值服務，讓消費者感受到桐楓的真誠與尊重，才會真正認可桐楓的產品與服務。

桐楓煙酒是總部統一采購和配送貨方式，嚴謹規范的采購與進場流程從根本上杜絕了產品的質量問題。

離不開名牌產品的助推

對于商貿公司來說，品牌化發展的進程中永遠脫離不了產品品牌，占住大品牌、地方強勢品牌。大品牌會帶來很多無形價值，譬如創新的品牌經營模式、優秀的管理方法、廣闊的人脈關系、無限的網絡資源等。商貿公司和大企業合作有兩大優點：一是市場比較穩定，二是管理比較規范。行業內有種說法非常值得經銷商思考，“不跟廠家做不大，跟著廠家不賺錢”，而事實上，不跟廠商做不大，但是做大了跟著廠商沒有不賺錢的，許多經銷商成為大商、超商，多是建立在強勢產品的品牌基礎上，從而快速成就自己的王者地位。如：金六福酒業公司與白酒老大五糧液合作，借五糧液之勢，迅速走出一條從貼牌代理、塑造品牌到擁有名牌的成功之路。金六福的定位是做中國最好的酒商，并成立華澤集團，向上下游延伸。

福建吉馬借華夏長城之勢，迅速在全國設立200多個辦事機構，建立幾萬家終端網點，營業額達20多億元。構筑起華南、華北、西南和華東四大營銷網絡，形成了以省會城市為中心，以地市級城市為重點，以縣級城市為輻射點的三級營銷體系。

西安天駒在剛開始運作時與安徽口子窖合作，把目標市場鎖定在西安，精耕細作，先強后大。現在，西安天駒已是全國著名的經銷商品牌，年營業額高達幾十億元。

離不開規模化的占有

小魚總是容易被大魚吃掉，優勝劣汰的市場發展規律表明，唯有做強做大，才能發現更廣闊的發展空間。

那么怎樣實現規模化呢？利用核心競爭力打下的平臺基礎，利用核心競爭力創造平臺的知名度與影響力，從單一渠道模式到復合渠道模式轉變，從單一品牌到多品牌、多品類經營，從單一利潤變成結構利潤，這是經銷商規模化發展的必經之路。也就是說，經銷商必須充分利用核心競爭力打造的運營平臺，使這個平臺的功能和價值無限放大，并促使平臺不斷延伸，要既能分銷品牌，又能放特約經銷商品牌甚至代理品牌，或者自主開發的品牌，使其網絡資源更強大，服務功能更系統，品牌價值能更快地促進經銷商走規模化發展道路。

對于市場上比較成熟的大商或超商來說，他們在早期以強勢品牌代理為基礎，完成了網絡渠道的控制和市場規模的占有，基本上在本區域內完成了平臺化、規模化、品牌化的打造，而且企業品牌的優勢與競爭力還在不斷擴大，而其他經銷商則處于打造平臺的過程之中。當經銷商有了強勢網絡，則為自己建立品牌系列打下了基礎。

在大商、超商的發展進程中，有一個很鮮明的理念，盡量占有足夠多的知名品牌，以形成不同品類的品牌系列，比如白酒的名酒系列，葡萄酒的長城、張裕、王朝系列。在這個過程中，他們也不排除對二線品牌的引進，其發展思路是，一方面代理高知名度的全國性品牌，用其強大的品牌力來開發、拓展原有的網絡渠道；另一方面代理全國性的二線品牌，以保證下游經銷商和自身的利潤，形成有效資源互補效果。所以，在經銷商規模化、平臺化發展的過程中，一些自身渠道網絡不夠完善、競爭力不夠突出、品牌產品不具有優勢的經銷商在競爭中逐漸被淘汰。隨著這部分商家的減少，逐漸形成了超商、大商壟斷區域市場的局面，使其規模化發展越來越大。

離不開下游渠道的擁有

經銷商下游渠道的擁有，一般包含三個方面：

自建終端網絡，比如吉馬以福建漳州為根據地的吉馬連鎖超市。其優勢在于，一是可以獲得更高的利潤；二是在與廠家談判時，具備了更多、更具體的資源實力。

聯合分銷商，抱團打天下，比如商源的“共好”模式。這種“共好”模式在某種程度上可以看作是超商強化終端渠道的一種方式，這種方式可以施行，但必須要有強有力的后盾支持，即上游企業能夠提供穩定且具有足夠利潤空間的產品，同時給予大力度的市場支持，一級代理商需要借此吸引分銷商，商源在運作伊力特白酒方面就具備了這個優勢。商源在杭州市區掌控大量終端店面，但其要向更廣的區域輻射，則需借助外圍市場的分銷商來完成，再加上終端競爭加劇帶來的成本提升和相應規章制度建立后限制了市場操作方式等，都在一定程度上對經銷商直控終端網絡產生了影響。因此，通過資本與分銷商建立聯盟，不失為一種延伸直控終端的方法。