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　　毫無疑問，從創(chuàng)業(yè)那天開始，每一個(gè)經(jīng)銷商都有一個(gè)目標(biāo)，那就是——做強(qiáng)做大，但要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，卻并不是那么容易。近年來，筆者由于從事咨詢服務(wù)和培訓(xùn)，接觸了許多快消品和建材行業(yè)的經(jīng)銷商。如何判斷經(jīng)銷商是否能夠做大做強(qiáng)？筆者以為只要把脈五點(diǎn)，就能八九不離十地判斷出經(jīng)銷商能否做強(qiáng)做大：

　　一是看業(yè)務(wù)決策，如果主要業(yè)務(wù)都是由老板搞定，這樣的企業(yè)難強(qiáng)大。為什么？因?yàn)榻?jīng)銷商是在做生意，而不是做企業(yè)。我們說，做生意，可以“從無到有”，但很難“從小到大”。因?yàn)橐粋�(gè)生意型經(jīng)銷商老板能力再?gòu)?qiáng)，也只能做成百萬生意、千萬生意，要做成億萬生意，在今天這樣規(guī)范的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，可以說，很難很難。

　　二是看客戶認(rèn)知，客戶如果只認(rèn)老板不認(rèn)員工，這樣的企業(yè)難強(qiáng)大。為什么？因?yàn)閱T工得不到尊重，也沒有成就感，工作就不可能上進(jìn)，結(jié)果是老板累死，員工閑死。

　　三是看銷售歸屬，如果企業(yè)有幾個(gè)銷售狀元占絕大部分銷售額，這樣的企業(yè)難強(qiáng)大。為什么？因?yàn)檫@種“重精英人才，輕組織運(yùn)營(yíng)”的人才任用導(dǎo)向帶來的后果是業(yè)務(wù)完全依賴幾個(gè)人，人走業(yè)務(wù)走。企業(yè)的命運(yùn)掌握在幾個(gè)下屬手里，老板與能干的員工關(guān)系稍微維系不好，就會(huì)讓企業(yè)陷入崩潰的境地。

　　四是看隊(duì)伍構(gòu)成，如果員工的主要構(gòu)成是親朋好友或子女，這樣的企業(yè)難強(qiáng)大。為什么？因?yàn)檫@樣的企業(yè)沒有制度，只有人情管理，即使有(全球品牌網(wǎng))制度也是形同虛設(shè)。而一個(gè)不能進(jìn)行制度化、規(guī)范化、公平化管理的企業(yè)，管理肯定是混亂的，真正人才也是留不住的。

　　五是看財(cái)務(wù)管理，如果老婆或小姨子親自管財(cái)務(wù)，這樣的企業(yè)難強(qiáng)大。為什么？因?yàn)槔掀耪瓶刎?cái)務(wù)大權(quán)，眼睛會(huì)緊盯著小錢，會(huì)破壞很多流程，會(huì)使工作效率降低，會(huì)造成兩張皮管理，使得員工無所適從。

　　綜上所述，“五看”結(jié)果的根源在于經(jīng)銷商還處在做生意階段，還沒有向公司化運(yùn)作轉(zhuǎn)變。因此經(jīng)銷商要實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的目標(biāo)，就需要邁過這“五道坎”。而要邁過這“五道坎”，經(jīng)銷商老板就一定要做好六個(gè)方面的轉(zhuǎn)型，使自己從生意型經(jīng)銷商向企業(yè)家型經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變，包括：

　　1、從做生意向做事業(yè)轉(zhuǎn)型，最重要的是要有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)；

　　2、個(gè)人化向公司化和組織化轉(zhuǎn)變，最重要的是要形成“行為制度化，工作流程化，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化”；

　　3、憑經(jīng)驗(yàn)管理轉(zhuǎn)向規(guī)范管理，最重要的是分層管理，責(zé)任到人；

　　4、人情管理轉(zhuǎn)向制度管理，最重要的是建立好責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一的機(jī)制，獎(jiǎng)懲憑制度和規(guī)章；

　　5、家族化向社會(huì)化轉(zhuǎn)變，最重要的是要清除阻礙企業(yè)發(fā)展的任人唯親的做法，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事；

　　6、單打獨(dú)斗向團(tuán)隊(duì)運(yùn)作轉(zhuǎn)型，最重要的是老板本人要抓大放小，把精力投入到定戰(zhàn)略、搭平臺(tái)、抓激勵(lì)上。