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并不是所有的企業(yè)成功都需要獨特的創(chuàng)意或創(chuàng)造力。許多公司是通過認識現(xiàn)有的觀念、慣例或商業(yè)模式并將其轉(zhuǎn)變成自己的東西而獲得成功的。尋找正確的模式去借鑒、模仿，這是跟隨者必須關(guān)注的事情。從領(lǐng)導(dǎo)者、創(chuàng)新者那里學(xué)到更好的方案，說起來很容易，但做起來就不是了。很多時候，對手的創(chuàng)新對你來說可能一錢不值，甚至帶來相反的效果。因此，在進入實際行動之前必須評估，只有當(dāng)要借鑒的方案能讓你獲得優(yōu)勢時再借鑒。在解析、理解的基礎(chǔ)上找到正確“移植”的方案才會對改進你的企業(yè)有很大作用。如果你確定這個方案（創(chuàng)新、營銷手段、管理模式都是可以跟隨的目標）的模仿、借鑒可以為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢和利潤，你所要做的事情就是“完全借鑒，完全投入”，這也就是我們常說的拿來主義。在企業(yè)采取跟隨策略的時候，最常走進的誤區(qū)是借鑒只學(xué)了一部分，也沒有付出全部努力。

 “拿來主義”是把“模仿”變成你自己的東西，完全照搬的同時引入一些新的特色，讓它成為自己的個性化版本。瑞安公司就是西南航空公司的模仿者，但是看起來它并不是原創(chuàng)者蒼白的影子。一則廣告震驚了航空業(yè)——“倫敦至羅馬的單程票價僅僅27美元”，這個超低價格的跟隨模仿策略極大地吸引了行業(yè)和消費者的眼球。1990年，邁克爾？奧利里接管公司成為瑞安航空的新任CEO，上任之初他來到了得克薩斯州拜見西南航空的創(chuàng)始人——赫布？凱萊赫，回到愛爾蘭后他決定模仿西南航空的運營模式。這就意味著瑞安要轉(zhuǎn)變其小規(guī)模、傳統(tǒng)的航空公司形象而成為一個沒有架子的服務(wù)提供者，并且著力提供簡單模式的服務(wù)；在運營中不搞聯(lián)合不設(shè)旅行代理；設(shè)計航線主要使用費用較少的二級機場；最后將資金投入到購置世界最好的飛機。通過這一系列的變革，讓瑞安航空成為一個“高邊際收益的航空公司”。瑞安航空，它完全模仿了西南航空的運營模式并富有熱情地去推行它，奧利里聽懂了西南航空的心跳并且成功地將其移植于瑞安航空公司。