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　　主管，你是在管理下屬為公司創(chuàng)造利潤嗎？

　　總監(jiān)，你是為提高公司的贏利能力而工作嗎？

　　老板，相同的運(yùn)營成本，你的贏利能力會超過競爭對手嗎？

　　利潤之于企業(yè)，如同水和空氣對生命一樣重要，以至于很多人忽略了它的存在。而唯有盈利才能使企業(yè)蓬勃發(fā)展，才能盡社會責(zé)任，才能為員工發(fā)展打造更廣闊平臺...這一切皆來自企業(yè)的盈利能力。

　　在市場進(jìn)入“大單品時代”，企業(yè)除應(yīng)有的創(chuàng)造性盈利之外，低成本運(yùn)營就是生產(chǎn)力，低成本運(yùn)營就是競爭力。

　　如何實(shí)現(xiàn)低成本高產(chǎn)出？

　　如何創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)的盈利基因？

　　一、創(chuàng)造利潤是每一位員工的責(zé)任

　　如果你的企業(yè)有員工說“我們是在為投資人賺錢”，當(dāng)然這樣的員工大多老板不會喜歡。但如果你這樣說：“我們（包括我們隊(duì)伍中的每個人和我們整個組織）正在盡我們之所能，通過創(chuàng)造性的艱苦努力，把我們的企業(yè)辦成最棒的企業(yè)，而且我們每個人都會因自己做出的貢獻(xiàn)而得到相應(yīng)的回報(bào)，并由此發(fā)掘出我們的最大的潛能”，雇員不但會理解，而且會很激動，這樣就會把他們的力量匯集在正確的目標(biāo)之下，通過充分的溝通，然后賦予行動，以證實(shí)你是認(rèn)真的。

　　決不要為追求最大利潤而向道歉，它決沒有錯；如果你為利潤掛帥而坦蕩自豪，并能夠兌現(xiàn)相應(yīng)的承諾“取之于民，用之于民”，你的員工會樂此不疲。你必須領(lǐng)導(dǎo)，激勵，培訓(xùn)雇員，創(chuàng)造性地規(guī)劃你的產(chǎn)品，搞好市場策劃，確保你的產(chǎn)品或服務(wù)的效率和高質(zhì)量的產(chǎn)出等等。總之，鑒于利潤是所有這一切的起點(diǎn)和終點(diǎn)，只有能夠獲得既得利潤的企業(yè)，才有錢獎勵員工，幫助他們建立令人激動的職業(yè)生涯，投資于新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)和新技術(shù)。

　　二、沒什么成本可以小得忽略不計(jì)

　　這一原理十分簡單，成本意識該成為公司發(fā)展的一種理念，設(shè)法讓你的員工知道，你不但關(guān)心大錢，也關(guān)心小錢，沒有什么成本是在你考慮之外的，認(rèn)真審核每一項(xiàng)成本，你傳達(dá)的信息就會被認(rèn)真對待。此外，削減所謂的微小成本，你會賺取令人吃驚的收益，因?yàn)檫@些成本從來就沒被人認(rèn)真地對待過。堅(jiān)持，每一項(xiàng)成本都有其價值！

　　【舉例】

　　一個企業(yè)的銷售額等于成本加利潤，假設(shè)把成本下降1%，價格提高1%，銷量提高1%，利潤變化會是多少？下面舉一個例子來說明：

　　曾憲梓銷售領(lǐng)帶，為什么天天都能賺錢！因?yàn)椋?/span>

　　銷量：100條

　　售價：1美元 /條

　　生產(chǎn)成本：0.20美元 /條

　　銷售成本：0.70美元 /條

　　利潤 ＝100×1－（0.20＋0.70）×100＝10美元

　　當(dāng)成本下降1%，價格提高1%，銷量提高1%時，利潤變化是：

　　價格提高1%，變成101%，銷量提高1%，變成101%

　　銷售額＝101%×101%＝102.01%

　　　　　　　　利潤 ＝　銷售額 －成本

　　　　　　　　利潤 ＝102.01%－(99%×0.7＋99%×0.2)＝12.9%

　　現(xiàn)在的利潤：12.9元

　　　　　　　　原來的利潤：10.0元

　　　　　　　　成本減少1%+價格提高1%+銷量提高1%

　　利潤提高：29%

　　上面的例子告訴我們，如果成本減少1%，價格提高1%，銷量提高1%，利潤會提高29%。這個答案非常令人吃驚。其實(shí)這個問題的答案不是固定的，輸入不同的數(shù)值，得到的數(shù)值也會不一樣。越是高成本、低毛利率的行業(yè)，三個1%的變化越能帶來更可觀、更大的利潤率變化。

　　所以，企業(yè)一定要為員工建立利潤管理觀念和費(fèi)用核算意識。不管公司是否考核你的利潤，員工都要學(xué)會“為公司理財(cái)”的眼光去看自己的業(yè)績，去計(jì)算你給公司帶來的銷售毛利減去你的辦公費(fèi)用、人員費(fèi)用、銷售費(fèi)用、廣告費(fèi)用、行政費(fèi)用后，還能獲得的利潤有多少。

　　三、牢牢抓住每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的成本

　　邁向削減成本的第一步就是要把每一項(xiàng)成本看成必須加以整治的魔鬼。

　　許多人喜歡把成本當(dāng)作一種炫耀，他們認(rèn)為成本越高，意味著他所管理的企業(yè)越大；他所管理的官僚體系越大，就越應(yīng)該受到朋友與鄰居的尊敬。而實(shí)際恰恰相反，企業(yè)的生命力不在于規(guī)模，也不在于體系，歸根結(jié)底在于“盈利能力”或“投入產(chǎn)出”，這才應(yīng)該是成功與否的真實(shí)標(biāo)準(zhǔn)。將這一政策擴(kuò)大為日常工作管理，你就應(yīng)該將每一項(xiàng)成本視之為待人捕獲之物，將其看成去之而后快的東西。無論任何企業(yè)，應(yīng)盡最大可能，無情地將與成本上升有關(guān)的東西剔除于企業(yè)之外。

　　沒有什么成本是絕對不能削減的。任何一家企業(yè)，如果有未加利用的辦公室空間、或閑置的電腦、或含糊其詞的文件、或沒什么意義的雜志、或看到有人在咨詢臺看報(bào)刊，部門領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)當(dāng)本能地看到了增加利潤的機(jī)會，對于成本管理，系統(tǒng)或資本支出的每一個細(xì)節(jié)也都是如此。可能會有許多成本會抵抗你對它的約束，并拼命證實(shí)其存在的合理性；但是你還是要堅(jiān)定不移地，持之以恒地努力去削減你所遇到的每一項(xiàng)成本。

　  四、提高策略性成本使用率，降低非策略性成本投入

　　讓我們更具體一點(diǎn)，無論是管理良好、效益優(yōu)異的企業(yè)；還是管理不良、效益很差的企業(yè)；無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，都要把成本分為策略性成本與非策略性成本兩類：

　　1、策略性成本，即直接涉及并提高利潤基線的所有的事情，最典型的如銷售員（但不包括銷售經(jīng)理）、廣告（如果它起作用的話）以及產(chǎn)品的研發(fā)（R&D）。

　　2、非策略性成本，指經(jīng)營所必需，但又不直接涉及利潤的所有成本。所有的管理成本都屬于這一類，如：主管、秘書、租金、地產(chǎn)、顧問、律師、會計(jì)、計(jì)算機(jī)以及辦公用品等。通常，制造或運(yùn)作服務(wù)成本也屬于這一類。

　　任何一家企業(yè)都要將每一項(xiàng)花費(fèi)歸類于策略性與非策略性成本。作為具有成本意識的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做到：

　　1、就策略性成本而言，我們的花費(fèi)要高出我們的競爭對手，無論生意好與壞，這錢一定要花。

　　2、就非策略性成本而言，要像剔肉那樣無情地剔除非策略性成本，使之只剩下骨頭。

　　在策略性成本上如果超支于你的對手，這需要智力和判斷。你必須區(qū)別：哪些銷售市場、研發(fā)經(jīng)費(fèi)真正地在提升業(yè)績？而哪些又是在浪費(fèi)或根本是在燒錢？誰也不能給你一個定式，教你如何作判斷；卓越的主管是80%的藝術(shù)和20%的科學(xué)。在你所經(jīng)營的企業(yè)中，以你的智力和判斷去區(qū)分真正有價值的策略性支出和非策略性支出 ，會使你的工作變得富于挑戰(zhàn)性和趣味性 ；然而，最終要求你必須劃定足夠的有價值的策略性支出，以保證大幅度地超支于你的對手，如果絕對數(shù)量上達(dá)不到，就采用收支百分比的形式：在真正的策略性成本上多花錢，你將構(gòu)筑起你的生意大廈。

　　為了盡可能增加利潤，削減非策略性成本，你必須由此開始，先把最大的精力花在鑒別所有的成本上，然后再剔除之。所有這些特別適用非策略性成本，但也適用于策略性成本，策略性成本（如：銷售員或廣告）是產(chǎn)生利潤的成本，但只有在用好時才會產(chǎn)生利潤，你必須削減所有的不產(chǎn)生利潤的策略性成本，以便會有更多的錢用于那些真正的產(chǎn)出性支出上。

　　五、給工作“最好”下定義

　　“最好”應(yīng)該意指3件事：

　　1、我們永遠(yuǎn)不會停頓，我們將盡之所能去追求，無論其多么繁瑣，無論其時間有多長，不達(dá)目的決不罷休。但這決不意味著“加班加點(diǎn)”，經(jīng)驗(yàn)證明：超時工作與預(yù)期結(jié)果幾乎沒有相關(guān)性。

　　2、企業(yè)應(yīng)該是公正的，這就是說獎勵，包括金錢、提升及精神獎勵，應(yīng)取決于員工的工作表現(xiàn)，而不是資格、人緣或其它任何東西。許多主管對這些做法感到很不舒服，公正要求你做出對員工有震撼力同時又是很艱難的決定，然后，要面對所有的人宣布。許多主管可能不愿意這么做，因?yàn)闆]有一個人喜歡成為難處而孤立的人，有時你會錯誤地感覺到你為了獎勵少數(shù)人而得罪了大多數(shù)。

　　這種罪惡感絕對是錯誤的，無論你喜歡與否，我們生活在一個資本社會，我們所應(yīng)付員工的是給予他們達(dá)到頂點(diǎn)的機(jī)會，為此而訓(xùn)練并幫助他們。如果將工作表現(xiàn)放在一邊，拒絕公正管理，就是對優(yōu)秀員工的不公平，因?yàn)樗麄儧]有從他們的優(yōu)異表現(xiàn)中得到與眾不同的獎勵。

　　3、所有工作都要為了創(chuàng)造利潤，事實(shí)上，我們就是要盡可能地去追求利潤。我們是否是“最好”，利潤是最準(zhǔn)確、最全面的測試，利潤能夠告訴我們的客戶如何評價我們的產(chǎn)品和服務(wù)及我們的效率。

　　利潤對每一個員工都有好處，它可用于獎勵員工及主管，用于投資使企業(yè)發(fā)展，為大家提供更多的職業(yè)培訓(xùn)，反之，如果利潤下降對每一位員工都是災(zāi)難。要保持每一位員工對企業(yè)的利潤貢獻(xiàn)率，就要創(chuàng)造這樣的企業(yè)文化。即，“最好”的定義就是：不斷地思考、不斷地追求、不停地重塑自己，使之成為更好，只要我們還沒有成為最好，我們就決不會放棄。

　　六、建立規(guī)范，把文化力變成行動力

　　每個組織都需要一個簡單而清晰的目標(biāo)，有些企業(yè)稱之為“使命”，但問題是十個這樣的“使命”中有九個其命題就離譜了。十個當(dāng)中大約有四個因?yàn)槭褂萌A麗的詞句而讓員工不知所云，例如“我們將用超一流的產(chǎn)品和服務(wù)滿足我們的客戶，把最完美的產(chǎn)品獻(xiàn)給我們的消費(fèi)者；同時，對我們所涉及的環(huán)境和伙伴，我們是負(fù)責(zé)任的公司”。其他五個例子雖然有些內(nèi)容，但還是由于其沒有針對性而失去作用。例如，他們指出該企業(yè)用某種產(chǎn)品或服務(wù)或技術(shù)服務(wù)于這樣或那樣的市場，問題是：市場、產(chǎn)品成本、技術(shù)均意味著終結(jié)，而企業(yè)的業(yè)務(wù)本身并沒有終結(jié)。

　　說到底，在企業(yè)盈利（或使命）和員工收入之間，永遠(yuǎn)存在一個說不清的“模糊的波動帶”，只有通過科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)管理方法，建立規(guī)范的執(zhí)行制度，將兩者之間形成良性的穩(wěn)定關(guān)系，才能真正意義上的激發(fā)員工創(chuàng)造力，持續(xù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利。這種有制度和科學(xué)管理而形成的行動力，形成企業(yè)里永不終結(jié)的文化——行動——結(jié)果之間的良性循環(huán)。

　　創(chuàng)造營利型企業(yè)文化，并使員工的行為行之有效，行為產(chǎn)生結(jié)果，促使員工相信你的企業(yè)文化，結(jié)果又強(qiáng)化訓(xùn)練了這一文化。當(dāng)所有員工將為公司創(chuàng)造利潤付諸行動時，所得結(jié)果是按倍數(shù)計(jì)算的，由此循環(huán)往復(fù)。