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 　　10個經(jīng)銷商有9個經(jīng)銷商向小編反應(yīng)：2016年沒賺到錢，本來想2017年生意好做，到了5月份生意仍然沒有好轉(zhuǎn)!去年辛辛苦苦鋪的產(chǎn)品，今年突然不動銷了，有的經(jīng)銷商能保本，有的在負贏利!大環(huán)境不好，廠家給的壓力還大，實在扛不住了!沒有發(fā)展前途的廠家該放棄的就放棄了!很多經(jīng)銷商都有接差異化產(chǎn)品的意愿。

　　如果是個別經(jīng)銷商的行為，可以視為個案。但當(dāng)這種現(xiàn)象越來越多的時候，就成為一種值得沉思的現(xiàn)象了。大品牌不吃香，經(jīng)銷商說不干就不干了，到底為啥?

　　一、經(jīng)銷商對大品牌“說不”，廠家正在失去對經(jīng)銷商的主導(dǎo)

　　猶如文中開頭導(dǎo)語所說，這兩年越來越多的經(jīng)銷商對一些大品牌“說不”，放在兩年前，這是不可想象的事，那個時候，大品牌的代理權(quán)是很搶手的。世道變化真快啊!

　　一直以來，有個似乎只有中國才有的詞匯：管理經(jīng)銷商。我曾經(jīng)多次質(zhì)疑過：客戶難道不是廠家的上帝嗎?我們應(yīng)該為上帝盡心盡力服務(wù)啊，怎么會有“管理”上帝的事呢?

　　實際上，這表明了中國廠商關(guān)系的畸形狀態(tài)，廠家處于主導(dǎo)地位，特別是大品牌廠家。

　　二、大品牌為什么不吃香了?

　　過去，大品牌是很吃香的。為什么大品牌吃香呢?因為大品牌能夠為代理商帶來巨大利益。

　　大品牌帶來的利益，或許不是直接利潤，但一定能間接帶來利潤。因為大品牌經(jīng)常會淪為“帶貨產(chǎn)品”，大品牌與小品牌搭配，既有銷量也有利潤。

　　那是一個什么樣的時代呢?我總結(jié)為兩句話：井噴式的低端消費，無止境的銷量增長。

　　那個時代，所有中國企業(yè)，無論廠家還是商家，都是增長依賴型企業(yè)。只要銷量增長，利潤就能增長。企業(yè)的所有問題，都會被銷量增長所掩蓋。

　　但是這個時代終止于2013年，2013年，中國多數(shù)行業(yè)達到了銷量歷史最高峰。2014年和2015年，面對銷量下滑，廠家的正常工作就是“搶救銷量”。

　　怎么搶救銷量?大致有三個辦法：

　　一是推新品，但這樣做的極少，因為推新品“遠水不救近渴”，而且營銷系統(tǒng)也沒有精力推新品;

　　二是加大力度壓貨，比如促銷力度加大，這是多數(shù)企業(yè)都做過的事;

　　三是有些基層營銷人員為了救銷量，開新戶、對部分竄貨變相鼓勵。

　　這些做法，在2014年和2015年，代理商們只能承受。一是廠家強勢慣了;二是大家都認(rèn)為下滑可能是暫時的。

　　過去，廠商信奉一個道理：銷量是擠出來的。壓貨、促銷，總能擠出銷量。

　　2014年以后，廠商還在寄希望于擠銷量，大致工作就是圍繞擠銷量展開的。但是，逐步發(fā)現(xiàn)，銷量擠不出來了。

　　直至2016年，代理商們普遍看到，下滑不是暫時的，下滑是轉(zhuǎn)折點。代理商們看不到未來。當(dāng)代理商看不到未來時，有些就不再受大品牌的氣了，有了果斷地向廠家說“老子不干了”的勇氣了。

　　三、代理商為什么看不到未來?

　　除了銷量整體下滑外，人力成本的上升也讓代理商們承受不了。

　　自2003年開始，中國就進入了深度分銷的軌道。深度分銷，實際上有兩大前提：

　　一是渠道碎片化，只有深度分銷才能解決問題，因為深度分銷的本質(zhì)是盡可能接近終端、接近消費者;

　　二是深度分銷是依托人海戰(zhàn)術(shù)。依托人海戰(zhàn)術(shù)是因為人力成本低。

　　在銷量增長時，成本的增長是可以暫時忽略的。因為銷量增長可以攤薄成本。當(dāng)銷量停止增長時，代理商們發(fā)現(xiàn)利潤被銷量和成本雙重擠壓。

　　銷量沒增長，促銷費用的增長擠占了毛利;成本的增長進一步擠占了利潤。

　　過低的利潤，稍微受點銷量和成本影響，就進入盈虧平衡點。對于一些價格透明的產(chǎn)品，毛利已經(jīng)相當(dāng)?shù)土恕?/span>

　　代理商可以承受一年不賺錢，但很難承受兩年不賺錢。如果兩年看不到賺錢的希望，代理商們就有了“說不”的勇氣。

　　四、廠家開始妥協(xié)了

　　過去，廠家面對代理商是很少妥協(xié)的。這次，當(dāng)有些代理商主動“說不”時，廠家竟然妥協(xié)了。

　　因為如果廠家對代理商不妥協(xié)，代理商們很容易就不干了。

　　最初是強勢的代理商“說不”，現(xiàn)在普通代理商也敢“說不”了。

　　如果“說不”再變得普通一點，廠商關(guān)系就要移位了。

　　五、大品牌怎么主導(dǎo)代理商?

　　過去，大品牌主導(dǎo)代理商，我認(rèn)為有兩個原因：

　　一是大品牌在營銷方面確實能夠帶領(lǐng)商家進步;

　　二是大品牌能夠為商家?guī)�來利潤�?/span>

　　但近幾年在互聯(lián)網(wǎng)時代更是失去方向，已經(jīng)沒有帶領(lǐng)商家進步的能力了。在營銷方面失去引領(lǐng)作用，不能帶領(lǐng)代理商們進步。這是大品牌失去主導(dǎo)權(quán)的一個重要方面。當(dāng)然，銷量下滑，利潤下降，廠家無能為力，在高附加值的推廣方面無能為力，也是一個重要原因。

　　隨著行業(yè)封頂，現(xiàn)在廠商都面臨一個問題：怎么在銷量下滑的情況下實現(xiàn)利潤增長?如果解決不了這個問題，大品牌在代理商面前的主導(dǎo)權(quán)將進一步喪失。

　　一線經(jīng)銷商的聲音：

　　1、說到大公司自然有一大批熟悉的品牌名字展現(xiàn)在眼前，大品牌的優(yōu)勢在于產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)暢銷，劣勢在于擁有先進的內(nèi)部管理體系，而恰恰是標(biāo)準(zhǔn)化的體系重創(chuàng)了自己。大品牌從市場開發(fā)全面進入到市場維護，從重銷量到重執(zhí)行，而在有圖無真象的年代，一切數(shù)據(jù)幾乎都是虛假的擺設(shè)，不虛假的數(shù)據(jù)最終匯總到總公司，并作為下一年的執(zhí)行參考標(biāo)準(zhǔn)，虛假的數(shù)據(jù)要作出正確的判斷，幾乎沒有成功的可能。顛倒的價值體系，導(dǎo)致從上到下喪失信心，一片混亂，必然出現(xiàn)兵敗如山倒。

　　2、分析的太對了，說到現(xiàn)在經(jīng)銷商心里面去了，現(xiàn)在廠家一再壓縮費用，有點產(chǎn)品本來是有一點利潤的，可是廠家看到你能賣點就給經(jīng)銷商漲錢，而經(jīng)銷商呢，現(xiàn)在生意這么難做給下面客戶漲錢根本就漲不上來。

　　3、經(jīng)銷商對上是預(yù)付款，對下是現(xiàn)金十賒欠十退換十死帳十墊付費用十營銷所產(chǎn)生的費用。如果是遭遇一個不誠信的廠商，說不干就不干，也許是明智的決擇。

　　4、當(dāng)經(jīng)銷商被廠家惡意透支，當(dāng)經(jīng)銷商一旦成為廠家利潤榨取的工具時，他失去的不是客戶，而是民心，那么這個企業(yè)也將不會有未來!

　　5、都是壓貨惹的禍，壓貨是急功近利，簡單粗暴的做法。大品牌上應(yīng)該架構(gòu)網(wǎng)點，打通渠道，合理分配利潤，精準(zhǔn)分銷。