麻豆国产精品一区二区视品_人妻斩一区二区三区_国产伦精品一区二区三区视频优播_激情人妻综合_夜夜躁爽日日躁狠狠躁免费视频网站_欧美精品精品一区二区十八区_一区二区在线观看视频国产av 一区二区三区_在线视频国产一区免费视频一区二区三区在线观看_自慰喷水系列一区_日韩午夜一级理论片_电影A片一区二区三区_国产av久久精品_午夜dv内射一区二区_国产午夜鲁丝片av无码免费_综合色88

摘要: 近幾年，農資行業寒意襲人，大多數企業的日子都不好過，這邊大多數企業在艱難度日等待行業春天的到來，而對于一部分實力雄厚的企業而言卻是實施擴張的“春天”，他們也在“祈禱”讓這個冬天更冷一些，更長一些，只有 ...

近幾年，農資行業寒意襲人，大多數企業的日子都不好過，這邊大多數企業在艱難度日等待行業春天的到來，而對于一部分實力雄厚的企業而言卻是實施擴張的“春天”，他們也在“祈禱”讓這個冬天更冷一些，更長一些，只有這樣才可以更好的實施企業擴張計劃，通過兼并收購將一批難以維系經營的企業收入囊中，達到擴大自身規模的目的。如今，農資行業中制造商與經銷商之間、經銷商與經銷商（全國總代理商與區域經銷商或區域經銷商與區域經銷商）之間的兼并、收購正在各地迅速發展，引起了各級廠商的高度關注。

當一家公司進行收購或兼并時對外所提多為“整合”，而很少談及收購與被收購、兼并與被兼并，避開收購或兼并的字眼原因在于“整合”的說法更容易讓被兼并方、被收購方人員在心理上接受，也更有利于兼并或收購后的企業穩定發展，無論采用何種說辭，但其商業運作的本質是沒有改變的，目的也并沒有因為措辭的改變而發生變化。時下，但凡人們提到兼并與收購，總會想起“強強聯合、優勢互補、合作共贏、做大做強”的詞匯，華麗的詞語讓人們認為這種商業做法帶來的都是利，而且是雙方的利，事實果真如此嗎？答案是否定的，實際情況并非如此，可以肯定的是，企業進行兼并收購的出發點都是好的，但因為其目的不同往往會導致結果產生偏差，也可以見到眾多企業的“整合”多停留在“整”的層面上，而難以到“合”的高度，往往會出現“面合里不合”的局面，這樣也就不能實現真正的“融合”，也就難以達到1+1＞2的結果，由此可見，要通過整合實現雙贏，搞清楚整合的動機至關重要。

通過研究多行業資源整合的案例可以看到，企業間之所以進行資源整合會基于以下幾個方面的考慮。

延伸產業鏈，貫通渠道，鏈條與渠道兩頭抓，增強市場控制力。

當前，涉農企業的產銷鏈主要由以下幾個環節構成：農藥中間體及原藥生產、制劑生產、全國總代理或總經銷、省市級總代理或總經銷、縣鄉級銷售（批零兼做）、村級零售、合作社或基地大戶，體現在這一鏈條中的整合包含了制造環節和銷售環節兩個方面，有企業就嘗試了向上和向下兩個方向的延伸，力圖通過延伸產業鏈，增強市場控制力。這其中制劑生產企業的并購最為活躍，他們多是通過“上抓原藥下抓渠道”來強化企業“軟肋”，經過多年發展也取得了一定的成效。

近幾年，出現在制造環節的并購較為常見，已經有多家大型農化制劑企業通過并購原藥生產企業實現了產業鏈的上延。例如，諾普信公司通過參股國內大型原藥企業常隆化工，得以進軍原藥領域，提升了公司在農藥行業內的核心競爭力和地位，實現了原藥與制劑的互補，此舉具有戰略意義。

行業集中度提高是市場發展趨勢，這一趨勢不但體現在制造環節，在銷售環節也悄然發生著改變。當前，作為渠道一端的生產資源日益豐富，已經涌現出了一批大型的農化制劑生產和銷售企業，但只見其“大”未見其“強”，“產”“銷”往往難以兩旺，作為龍頭企業的市場占有率仍較低。究其原因，一方面是受困于當前的農資產銷格局，另一方面就是因為銷售渠道不暢，很多企業坦言，面對巨大的市場是“老虎吃天無從下嘴”，這樣嚴重限制了企業的增長。

制造型企業對銷售渠道的掌控力度較弱，導致政策難以執行，渠道堵塞產品銷售不暢，在渠道競爭中面臨巨大壓力，要突破這個節點就要打通渠道，增強對渠道的掌控力度。

一些實力較強的企業進行了嘗試，一批生產企業或是全國性的貿易型公司通過兼并、收購、入股的形式參與到區域性銷售型企業的經營中。從近期出現的幾宗并購案中可以看到，所收購的銷售型企業多為本區域內較優質的企業，有著良好的客戶資源、產品資源、管理團隊及銷售團隊，收購方通過兼并收購實現了對渠道的更好的掌控，一方面保證了收購方企業產品銷量的穩定，另一方面，良好的產品資源和技術資源通過整合有利于全程方案式營銷From模式的推廣，也可增強對終端經銷商及用戶的掌控力度。

渠道鏈條的延伸不僅僅體現在全國性經營的公司，在個別區域市場也已經能看到渠道整合的案例，比如一些有實力的市縣級經銷商通過收購或參股的形式參與到零售店的經營中，逐步增強對渠道的掌控力度，進而形成加盟店、連鎖店與直營店。

有企業曾提出“渠道”變“管道”的設想，其出發點也是要加強對渠道的掌控力，將競爭對手排擠在“管道”之外而失去競爭力，但他們會面臨著一根“管道”不能滿足眾多用戶“喝水”的問題，而且過細的“管道”還會限制水的流動，在“管道”無法變粗的情況下，有企業就想到了多渠道運作，認為多一條管道就會多一份希望，他們寄希望于并購建立多條“管道”，解決了不同用戶“喝水”的問題，從而實現市場占有率的增加。

產業鏈延伸和多渠道共存的目的是實現規模效益，提升競爭力，增強控制力，使其他企業無法與之抗衡，并通過渠道的延伸與整合改變廠商博弈的格局，更有助于銷售政策的執行，確保企業穩定發展。

異業并購實現多元化發展，確保企業具備持續盈利能力。

近幾年，跨行業和跨領域的并購異常活躍，這其中涉及到涉農企業之間的跨領域并購和外行業企業與涉農企業之間的跨行業并購。其中比較引人注意的當屬農化企業與生物技術企業之間展開的并購，如媒體曾報道過德國拜耳收購美國生物技術公司AgraQuest、瑞士先正達收購Pasteuria生物科學公司、德國巴斯夫收購Becker Underwood公司等，做為主要以農用化學品為主營業務的跨國大型公司收購生物技術企業，也是看好了生物技術企業的潛力和傳統化學農藥的未來走勢，通過收購這些企業就可以形成“傳統化學農藥+新型生物制劑”結合的模式，做到兩條腿走路，順應了市場的發展規律，也為企業發展注入了活力。

當前，國內農化企業上邊要遭受原藥企業及跨國農化企業的打壓、中間要面對同行間的惡性競爭、下邊還要應對需求日益增長的經銷商和搖擺不定的銷售渠道，承受著巨大的生存壓力，為了擺脫這個局面，便有企業通過并購的方式進入肥料、種子或農機器械領域。時下國內已出現了農化企業與種子企業聯姻的案例，如新安化工對鑫豐種業的股權收購。

農藥品種主要分為殺菌劑、殺蟲劑、除草劑、植物調節劑四大類，有部分企業銷售品種單一，往往只涉足其中一類或幾類產品的銷售。近幾年伴隨著極端天氣的出現、強勢競爭對手的不斷涌現、蟲害輕發等因素讓殺蟲劑生產企業銷量急劇下滑，與殺蟲劑市場疲軟相對應的是除草劑及殺菌劑市場仍保持了較好的增長勢頭，有企業就嘗試橫跨行業內的“菌蟲草”三大領域，豐富產品線，確保銷售額的穩定和公司的平穩運行。基于這個原因的資源整合在一些縣級經銷商中已經展開。例如，河北省南部某縣四家經銷商，分別擅長農藥、化肥、種子的銷售，在單獨銷售中都遇到了難以突破的瓶頸，他們通過組建新公司的形式對四家經銷商的原有資源進行了整合，新公司將農藥、化肥、種子進行組合銷售，捆綁推廣，可以為農戶提供更完整可行的全程作物管理方案，經過近四年的運作，公司日益壯大。

同時，也出現了跨行業并購的案例，如醫藥領域的華邦制藥并購農藥化工類企業北京穎泰嘉和，最終實現了醫藥與農藥的雙“藥”齊輝。

異業或跨領域的并購往往是基于保持企業持續盈利能力，確保企業穩定發展的考慮，是建立在對企業未來成長預期的基礎上的，被并購方獲得強大資金支持后往往會表現良好的增長勢頭，良好的并購往往能夠使雙方企業受益。

遭遇發展瓶頸，實現突破的有力措施。

時下，處在產銷鏈條中間的省市級經銷商遇到了前所未有的挑戰，他們需要與生產企業站在同一起跑線上展開競爭，當與生產企業共同面對下游縣鄉級經銷商時便會遇到成本、資金、產品資源、推廣、管理等多方面的問題，在激烈的競爭中往往處于劣勢。

眾多省市級經銷商經過多年發展，公司已經初具規模，當發展到一定程度再尋求大的發展時難度就會增大，中小型企業具有的共性問題開始逐一暴露出來，面對市場競爭時會顯得力不從心。他們必須面對資金匱乏壓力大融資難、自主創新能力不足、人力資源費用高、人才流失嚴重、運營成本高、投入產出比降低的現實問題，能看到的是經銷商規模在擴大，但是利潤未見增加，企業經營者付出的精力也是較以前增加很多，一些企業的經營已經舉步維艱，有的企業已經連續多年走“下坡路”。

隨著農資經營形式的轉變，眾多省市縣級經銷商謀求轉型，紛紛朝著服務商的方向實施轉型，要做好農化服務，有很多的事情要做，要實現這一轉型，對人員、產品線、營銷理念、技術經驗的要求很高，很多企業在轉型的過程中因為條件不具備而遇到障礙陷入尷尬的境地。

匯源果汁總裁朱新禮曾提出“賣豬論”，將企業比作豬，把豬養大了就可以賣了。行業內也有一些創業者具有相同的思維，他們會選擇企業達到一個高點后出手以獲取利益。

在行業整合的大趨勢下，面對“瓶頸”久攻不破，一部分企業的管理者萌生退意，主動尋求被大型企業并購，若選擇在企業的高點退出，這樣的收購則可以確保原股東的利益，并可依托收購方資金、產品、品牌、管理、團隊的優勢突破瓶頸，迎來更大的發展，這樣也加快了收購方企業實現從制造商到服務商的身份轉換，更有利于農化服務品牌的打造。

惡意并購，扼殺競爭對手的手段。

縱觀其他行業的案例不難看出，并購也可以成為收購方扼殺競爭對手的手段。大家所熟知的南孚電池、大寶、中華、美加凈、小護士、蘇泊爾、統一潤滑油及農業機械領域的佳木斯聯合收割機廠都已被外資企業全額收購或是取得了品牌經營權，這些企業和品牌被收購或經營后逐漸淡出了人們的視野，一些品牌的市場份額遠不如當年。

當前，本土企業的品牌化道路已經舉步維艱，國外企業通過收購消除或控制了本土企業競爭對手的威脅，提高了自身的競爭優勢，為自主品牌的發展創造了條件，更是將企業原有資源利用起來，更好的為自主品牌的推廣鋪平道路，國內品牌將失去話語權，原品牌的通路，渠道被占用，良好的國內品牌成為了國外品牌發展的墊腳石，一些國內企業淪為國外企業的加工廠或制造車間。

這種惡意并購多出現在外企對中國企業的并購案中，一些外資企業為了鞏固主要業務板塊的領先地位，防止被本土品牌蠶食，從而將本土品牌收入囊中，并購或合資本土企業是慣用的方法。國內品牌被收購后品牌影響力減弱，一方面是競爭的策略，一方面是因為品牌操作方式的不當導致一些優秀的品牌無疾而終。可以看到的是，外資花大價錢并購的目的在于渠道資源、管理團隊和銷售團隊資源、信息資源、設備資源及國內政策的利好，在農化行業應用這種并購方式的企業尚且不多，可以預見的是，在不遠的明天，外資企業也會通過這種整合方式進軍國內農化市場。

改變競爭格局，以退為進，實施渠道攔截應對惡性競爭。

當前國內農藥生產企業在新化合物的研發上難有優勢，在失去研發優勢后，國內眾多企業開始精于營銷，力圖在渠道上建立起優勢，他們一改往日與外資企業“敵對”的格局，選擇了與其牽手，通過對優質渠道資源的掌控來應對跨國農化企業和其他公司的競爭。

當前，行業內已出現了多家“中洋結合”模式操作的企業，國內企業更注重產品資源的整合和產品的優化配置，通過產品資源整合所帶動的就是渠道的整合，會形成更有利于企業發展的優勢渠道。

農藥制劑企業選擇與跨國公司合作全國總代理部分產品，這種選擇也昭示了雙方的關系逐漸從競爭走向競合，一批企業也接受了“為競爭而合作，靠合作來競爭”的競合理念。一方需要完善的銷售網絡資源，一方需要先進的營銷理念和技術服務，正是基于雙方的需求互補，使得雙方走到了一起。

通過競合可以將其他競爭對手擠向市場一角，這種整合方式，看似是“國退洋進”，若操作得當，民族企業完全可以借此機會補齊短板實現飛躍，“制夷”之日或不遠。　　　

并購作為企業外延式發展的一個重要戰略，是企業重組普遍的運作形式，一家大公司的成長往往離不了兼并與收購，在“剩者為王”的時代，集中精力謀求發展，善用并購與反并購，明確整合的目的，使自己成為“剩者”是每個企業要思考的問題。海爾集團張瑞敏總裁提到企業兼并要經歷三個階段，第一個階段大魚吃小魚，第二個階段快魚吃慢魚，第三個階段，鯊魚吃鯊魚。照此觀念，當前農化企業的并購還停留在第一個階段，未來的并購路還很長，也會更加慘烈，渠道大戰還將逐漸升級。

作者: 王國中

來源：第一營銷網